来源 I 先之
编辑整理 I 里屋里
校招一直受酒店招青睐，酒店每年在校园招聘上花费的资源也不少，千辛万苦招回来的新生力量，怎么培养成为HR新的难题。
关于管培生培养，很多HR会踩雷，对此，小编有几句话要说：
01
作用要大于形式
很多酒店对于培训的关心不够，认为培训是“想免但又免不了的赔钱事”，那么培训被如此形式主义对待也就不足为怪了。
本来培训就很难在短期内看到成绩，形式主义只会让它更无法落地。既然要做培训，就要端正心态，找准目标，尽可能最大化发挥培训的价值和意义。
但是酒店做管培生项目，不能觉得别的酒店做了，我也要做，没有规划和管理的管培生项目将会失败。管培生的存在是为了完成业务对人才的战略需要，好的管培生项目，是需要建立在酒店对组织和未来需求的科学分析上，设立模型，然后根据酒店的需求来进行定位，对管培生项目进行SWOT。如果不能根据酒店的目标进行需求分析，管培生项目就会充满不确定性与不可估的问题。
02
不能只讲制度，不讲未来
很多酒店的培训，喜欢一上来就讲规章制度。陈词滥调的内容，千篇一律的形式，强硬灌输规章制度和企业文化的同时，一方面并不能激发管培生对企业的忠诚度，另一方面也可能会浇灭对未来工作的激情和热情，甚至可能对接下来的培训产生抵触和腻烦心理。
在管培生的培养上，除了讲规章制度、企业文化，更应该着重于帮助其顺利完成从校园到职场的过渡，加速其身份的转型，更好更快地适应职场，发挥新生力量的价值。
03
要关注管培生的体验
很多培训活动由上至下的行为，很少主动询问管培生的想法，对管培生的疏忽会造成培训的不准确、无目的性。
所以HR应该在培训的各环节都关心、理解管培生的想法，及时与培训对象进行互动。
管培生项目是一件既“为事情负责”又“为别人负责”的事情。教练型领导一方面通过交流与反馈，使管培生意识到自己的责任，选择主动承担；另一方面，在交流过程中不断倾听、沟通，充分知晓管培生的具体想法和行动方案，让他们产生被支持、被尊重的感觉。这样，部门负责人获得了实实在在的控制权，管培生也获得了实实在在的责任感。
04
培训要区分对象
这种情况指的是没有对培训对象进行明确的区分。比如两种截然不同的员工：应届毕业的职场小白和社会招聘的新员工。要知道，这两者对于企业而言是两种完全不同的心态。
应届毕业生刚刚走出校门，就像是一张白纸，无经验、无能力，同时还缺少一定的职场素养和常识。针对管培生的培养，一定要区别对待，不可混为一谈。
05
不要让培训沦为领导个人秀
我们不否认领导亲自参与培训的重要性，但问题是有些领导的讲话确实缺乏针对性、指导性，甚至没有感染性。
那么领导应该怎么参与进来呢？可以通过导师制的方式去落实和跟踪指导管培生们未来一年到三年的职场生涯，从工作到生活，从专业技能到职场认知，给予他们全方位的关注和指导，从源头上灌输企业文化基因。
管培生项目不是具体某一个人的事，而是一个团队或组织的事。HRD是整个项目的发起人和组织者，在识别和选拔人才起到了关键的作用。
06
HR不要过早退场
刚入职的时候，往往是新员工心里最不踏实的时候，尤其是面对管培生这样的职场小白，越急切地推到工作岗位，越不容易找到自己的位置，这很容易导致管培生的离职。
HR要先陪伴和帮助他们稳定心态，扎下根来，做好他们与部门之间的桥梁，待其能够适应公司的土壤，可以自主汲取养分成长时，再退场也不迟。
07
不要把培训当做一次性强制任务
所谓培训，不是酒店给HR的强制性任务。流于形式、草草了事的员工培养，只会浪费双方的时间和精力。
当然，不是说时间长的培训就好，但需要注意的是，培训是个长期的行为，要将其贯穿到其在公司的长期过程中，并不断优化，才能得出成效。
入职培训是管培生了解公司，建立忠诚关系的重要时刻，也是企业留住人才、用好人才的第一步。
·京东管培生是“刘强东的御林军”；
·百威英博的管培生全球调派；
·华为消费者管培生是下一个消费领域领军人；
·宝洁的管培生则是快消领域的黄埔军校。
管培生的作用之大不言而喻。但实际很多管培生的体会却是：
管培生就是一块砖，哪里需要哪里搬。
之前和一个做管培生的朋友聊天，他工作1年，轮了两次岗，培训只有入职的新人培训，每天在西餐厅和中餐厅里忙活，那段时间一心想辞职。
希望各位酒店HR和负责人们看到这里，能够有所思考。
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